第三方物流供應鏈管理的整含

1.供應鏈管理的框架

分工與制造模式的變化,導致賞穿整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈的管理變得更加復雜.縱向在一 體化的制作模式下，對整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的管理集中于單個(gè)企業(yè)的管理舄。但是,一旦生產(chǎn)環(huán) 節分散到多個(gè)企業(yè)，就需要有一個(gè)核心企業(yè)來(lái)對整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行協(xié)調。在這種背景下， 一種新的生產(chǎn)管理實(shí)踐在最近20年應運而生，這就是供應鏈管理〈如叩丨V ^^810

所謂供應鏈，就是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對信息流、物流、資金流的控制，將供應商、制造 商、分銷(xiāo)商、零售商直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結構，它是-個(gè)結構化的產(chǎn)業(yè) 組織模式，包含了所有加盟的節點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應開(kāi)始，經(jīng)過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造 加工、組裝、分銷(xiāo)等過(guò)程直到最終用戶(hù)#

供應鏈管理的興起導致傳統的企業(yè)管理出現廣兩個(gè)重要的變化：一是資源管理的范 疇從單一企業(yè)資源擴展到了企業(yè)集群的資源，每一個(gè)企業(yè)都要盡可能地與自己具有共同 市場(chǎng)利益的企業(yè)形成戰略聯(lián)盟，來(lái)解決終端客戶(hù)的具體要求；二是現代信息技術(shù)成為管 理過(guò)程的基本支持手段。為了實(shí)現看板生產(chǎn)和精益生產(chǎn)模式，許多企業(yè)在采購、庫存、資 金管理方面都越來(lái)越多地借助于各類(lèi)管理軟件〈尤其是已只!3軟件）和電子網(wǎng)絡(luò )平臺。而 為企業(yè)之間的交易提供支持的物流公司、金融機構也通過(guò)各類(lèi)電子交易平臺提供電子訂 單、發(fā)票、網(wǎng)上支付等電子化服務(wù)手段，甚至利用全球衛星定位系統（(^?^)來(lái)提高物流和 財務(wù)管理的效率。

總體而言，供應鏈管理是指在滿(mǎn)足一定的客戶(hù)服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應鏈 系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來(lái) 進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉運、分銷(xiāo)及銷(xiāo)售的管理方法。

供應鏈管理概念的形成初期，供應鏈的概念局限于與采購、供應管理相關(guān)聯(lián)。用來(lái)表 示與供應商之間的關(guān)系，這種觀(guān)點(diǎn)得到了研究合作關(guān)系、]I 丁關(guān)系、精細供應、供應商行為 評估和用戶(hù)滿(mǎn)意度等問(wèn)題的學(xué)者的重視。最近以來(lái)，隨著(zhù)供應鏈概念的范圍進(jìn)一步拓展， 即一個(gè)通過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷(xiāo)、零售等過(guò)程將原材料轉換成產(chǎn)品，再到最終 用戶(hù)的轉換過(guò)程，供應鏈管理的內涵也進(jìn)一步豐富。

1.供應鏈管理整合重心的延伸一從物流層面到財務(wù)層面

長(cháng)期以來(lái),供應鏈管理研究和實(shí)踐的重心放在了物流層面，而資金流或供應鏈財務(wù)層面的管理普遍被忽視，這一狀況導致供應鏈管琿時(shí)成本和效率潛力沒(méi)有得到充分發(fā)揮，也 已經(jīng)影響到了供應鏈制造模式的整體運營(yíng)績(jì)效。

跨國公司全球性的外包和外采可以降低實(shí)物產(chǎn)品的成本，但是有可能損害整個(gè)供應 鏈的資本效率，因為在新興市場(chǎng)中，廠(chǎng)房和設備投資的融資成本更高I同時(shí)，跨圍多方交 易涉及額外的稅費、運輸延誤、生產(chǎn)中斷、金融監管，以及匯率風(fēng)險等一系列問(wèn)題，無(wú)一不 對供應鏈的財務(wù)現金流提出挑戰。此外，全球化的運作往往會(huì )延長(cháng)數周的價(jià)值鏈周期，由 此積壓高達30“的流動(dòng)資金。同樣嚴重的是核心企業(yè)基于單獨成本和現金流優(yōu)化的一 些反映個(gè)體理性的財務(wù)策略，往往以損害上下游的財務(wù)利益為代價(jià)，并導致整個(gè)供應鏈的 團體非理性。

因此,針對上述問(wèn)題的解決方案，無(wú)疑將帶來(lái)整個(gè)供應鏈的成本和效率效應，并取得 特別的競爭優(yōu)勢。

(工）通過(guò)財務(wù)供應鏈管理整合降低產(chǎn)品成本

實(shí)踐中，核心企業(yè)往往通過(guò)推遲對供應商的付款或加快向分銷(xiāo)商轉移庫存來(lái)實(shí)現自 己的財務(wù)經(jīng)濟性。但是，這些做法實(shí)際上形成了對上下游的資金擠壓，結果往往導致整個(gè) 供應鏈的融資成本高增，并且可能迫使供應商延遲原材料的購買(mǎi)，縮減在產(chǎn)品存貨，進(jìn)而 推遲對核心企業(yè)的交貨；或者迫使分銷(xiāo)商延遲結算和髙成本借款，從而給整個(gè)供應鏈的 持續運營(yíng)帶來(lái)很大的風(fēng)險。這樣一種簡(jiǎn)單的成本轉移，無(wú)疑是把上下游企業(yè)置于競爭的 對立面，沒(méi)有真正體現供應鏈成員直接共同體的原則。

這種狀況給“財務(wù)供應鏈管理 的概念
括：癢低采購的單位成本降低供應源的咸瞼纟鉍少供應中斷（仏義），延長(cháng)對供應 商的賬期最佳應付賬歙平均支付天數〔33舄夂供應商獲得的最大好處是：降低生產(chǎn)成 本降低應牧賬款回收天數“]”），改善經(jīng)營(yíng)的連續性（^^^人對于供應商和買(mǎi)家 共同的好處還包括獲得低成本的貿易融資“3“^以此可見(jiàn)，通過(guò)供應鏈整合降低整體 供應鏈的融資成本,從而降低最終產(chǎn)品成本，提高市場(chǎng)競爭力的要求，是供應鏈金融市場(chǎng) 霱求的主要支撐。

調查還發(fā)現，一直以來(lái)核心企業(yè)在改善自身財務(wù)狀況方面經(jīng)常采用“延長(cháng)支付賬期’ “增加使用賒味結算”和“對供應商提前支付的折扣”等方法。但是由于這些方法與供應鏈 管理的整合背道而馳、與供應鏈整體利益的最佳戰略安排相沖突，因此，很多企業(yè)開(kāi)始轉 向其他更有效的方式。大多數正在積極尋求供應鏈融資整合可行方案的買(mǎi)家認為，未來(lái) 最好的融資方式是“對‘供應商管理庫存，給予融資”，而大部分供應商則認為，未來(lái)最好的 新融資方式是“保理”、“應收賬款貼現”和“存貨融資’。

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