第三方物流庫存控制
庫存控制是實(shí)現庫存袞略的管理程序。罠體來(lái)說(shuō).是在一個(gè)特定地點(diǎn)，負責控制可使 的一定數嫌的單位庫存，以及跟蹤記錄它的增減。
吹微現經(jīng)濟的角嗖講，庫存管理對企業(yè)的生存和發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用。一般來(lái) ^圮淪是原忖料降存、半成品庫存還是產(chǎn)成品庫存的積壓都對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生極 不利的后果.㈥此.銀據供應鏈管理和現代物流管理理論中的根據訂單生產(chǎn)以及準時(shí)制 產(chǎn)等策略來(lái)最大限度地消除庫俘，以極大地提高企業(yè)的資金利用率。
從宏觀(guān)經(jīng)濟的角度講，成芐上萬(wàn)個(gè)企業(yè)都根據需求和訂單來(lái)采購原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品加上鎬思孜葦的廠(chǎng)泛米用，思:會(huì )在後大程度上臧少采齣和牛產(chǎn)的肖0件臧少撲會(huì )產(chǎn)舳摩存 的積壓，消酴了 “牛鞭效應’從面在很大程度上消除了因投資產(chǎn)饞過(guò)剩伽引起的糊烈鰻濟 波動(dòng)I廷長(cháng)經(jīng)濟周期的時(shí)間，威少了傳統經(jīng)濟危機爆發(fā)的次數，緩和了傳統經(jīng)濟低機爆發(fā) 的嚴重程度5

1.影晌庫存控鷦的因棄

(^)庫存策略

一方面是磯定時(shí)間和數量來(lái)進(jìn)行有關(guān)庫存的采購和制造，同時(shí)包括庫存的地趲分布 決策3另一方面是庫存管理方法，一種方法是每個(gè)倉庫各0進(jìn)行獨、義庫存管郝”另祌 方法是對所有倉庫的庫存進(jìn)行集中管理和調配，日益完蕃的信息技術(shù)和螫含經(jīng)銬計劃使 得更多的企壹能夠實(shí)饞庫存的集中化管理。

服務(wù)水平

是一種特定的管理績(jì)效目標^有關(guān)庫存的服務(wù)水平可以被測定、嬡化為訂單完成蝴 期，訂單完成率等。庫存管理和庫存趿務(wù)水平有密切的關(guān)系丨一種策略是史離的脤務(wù)水 平需要更高的庫存水平來(lái)實(shí)現.另一種方法是利用快速的運輸手段以及間客戶(hù)和第：方 物流服務(wù)商的緊密合來(lái)降低不磽定性,從而使得在相當低的庫存水平情況下來(lái)實(shí)現高的 服務(wù)水平。

安全庫存

在物流系統中維持的庫存，是為了抵梅需求和物流系統運作績(jì)效的不確定性。

(^)庫存成本

維持庫存的開(kāi)支.它是由年度庫存維持成本的百分比乘以平均庫存采購金額。庫存 成本包括庫存的采購金額.以及有關(guān)庫存的稅金，保險，損耗和儲存費用，

(巧）產(chǎn)品特征

產(chǎn)品的重量、數量、尺寸、比重、化學(xué)性質(zhì)、有效期等都會(huì )直接或間接影響到產(chǎn)品庫存 的控制。

(谷）需求波動(dòng)

銷(xiāo)售預測是根據在庫存補充周期內的庫存需求來(lái)制定的。由于需求的不確定性，為 了防止實(shí)際需求超出預測需求而導致缺貨現象出現，不得不在基礎庫存的基礎上增加安 全庫存。所以在需求不確定的條件下，平均庫存就等于一次訂貨最的一半加上安全庫存，

(^)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略：促銷(xiāo)和廣吿

(幻采購訂單：何時(shí)采購，采購多少,訂單周期時(shí)間的長(cháng)短

(^)企業(yè)生產(chǎn)運營(yíng)系統的可靠性

也就是訂單周期時(shí)間的可靠性,從客戶(hù)那里收到訂單開(kāi)始一直到實(shí)現訂單的時(shí)間為 止，這段時(shí)間的確定性。

1.實(shí)現第三方物流庫存控制的前提
要使客戶(hù)將他的庫存控制權委托給第三方物流服務(wù)提供商并不是一件容易的事情， 這首先雙方必須建立充分的互信關(guān)系；其次，第三方物流服務(wù)提供商必須具有強大物流 服務(wù)能力。在此基礎上，雙方建立長(cháng)期合作伙伴關(guān)系，建立戰略聯(lián)盟，信息溝通及時(shí)、充分、有效，實(shí)現信息共享，第三方物流服務(wù)提供商的物流保陣支持服務(wù)得力，為企業(yè)客戶(hù)所 屬的供應鏈的增值同企業(yè)客戶(hù)進(jìn)行充分密切合作#只有這樣，企業(yè)客戶(hù)才能放心地將厙 存控制權委托給第三方物流服務(wù)提供商進(jìn)行管理^

實(shí)現第三方物流庫存控制方法 實(shí)現第三方物流庫存控制方法包括庫存嫌的預測方法、庫存水平的確定、庫存訂貨董 的確定、】I丁庫存管理、供應商管理庫存、聯(lián)合庫存贊理、尺〈001丨31501：31丨^ 1^0160^31:1118 ^尺印丨即協(xié)同式供應鏈管理庫存、訂單生產(chǎn)庫存管理等，所有 這些庫存管理方法目的都是在不影響生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)的情況下，或者是將影響生產(chǎn)、銷(xiāo) 售和服務(wù)的情況限制在一定水平的條件下，把庫存成本降到最低限度。

4.4.2準時(shí)制管理和供應鏈管理 1.準時(shí)制管理

準時(shí)制就是指按照客戶(hù)要求的時(shí)間、地點(diǎn)、按照其需要的數董，生產(chǎn)或提供其所需的 產(chǎn)品或服務(wù)。這樣就意味著(zhù)將庫存降低到最低限度。并且所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益、有 效，具有經(jīng)濟性。供應鏈的兩個(gè)主要特征,一個(gè)是市場(chǎng)需求信息和資金的逆流而上I 一個(gè) 是產(chǎn)品和服務(wù)順流而下,而供應鏈管理就是對這些流程通過(guò)服務(wù)鏈實(shí)施一體化運作,包括 統籌安排、協(xié)同運行和統一協(xié)調，目的是使整個(gè)供應鏈價(jià)值最大化以及實(shí)現供應鏈整體效 率的最優(yōu)化并保證供應鏈中的成員取得相應的績(jì)效和利益，來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的整個(gè)管理 過(guò)程。準時(shí)制要求供應鏈管理達到很高的水準，要求供應鏈的合作伙伴互相有很高的承 諾度，合作伙伴之間在采購、生產(chǎn)和供應的統籌安排、協(xié)同運行和統一協(xié)調的深度和廣度 上，達到很高的水平。

1.供應鏈管理

2000年，美國賓州大學(xué)的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個(gè)邊,第一個(gè) 就是指要有正確的數據。第二個(gè)強調所謂的庫存管理。第三個(gè)是預測，代表你對市場(chǎng)的 掌握度有多少。今天很多供應鏈做得不好，就是因為預測得不好，因為預測是一個(gè)源頭。 最后一個(gè)就是所謂的供應鏈的速度，看接單速度、生產(chǎn)速度、采購速度、物流速度，還有對 客戶(hù)服務(wù)的速度。如圖4*9所示。

供應鏈管理的實(shí)現，是把供應商、生產(chǎn)廠(chǎng)家、分銷(xiāo)商、零售商等在一條供應鏈上的所有 節點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過(guò)生產(chǎn)、分銷(xiāo)環(huán)節變成增值 的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì )庫存，而且使社 會(huì )資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò )、組織網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現了生產(chǎn)及銷(xiāo)售的有效 鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，最終把產(chǎn)品以合理的價(jià)格，把合適的產(chǎn)品，及時(shí) 送到消費者手上。計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng )新的方法,體 現出有效的供應鏈管理優(yōu)越性。構造高效供應鏈可以從四個(gè)方面人手。

(^)以顧客為中心

從某種意義上講,供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)的結果，其出 發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都是為顧客創(chuàng )造更多的價(jià)值，都是以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力。顧客價(jià)值是供應鏈管理的核心，企業(yè)是根據顧客的需求來(lái)組織生產(chǎn)；以往供應鏈的起始動(dòng)力來(lái)自 制造環(huán)節，先生產(chǎn)物品，再推向市場(chǎng)，在消費者購買(mǎi)之前，是不會(huì )知道銷(xiāo)售效果的。在這種 “推式系統”里，存貨不足和銷(xiāo)售不佳的風(fēng)險同時(shí)存在?，F在，產(chǎn)品從設計開(kāi)始，企業(yè)已經(jīng) 讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統”的供應鏈是以顧客的需 求為原動(dòng)力的。

供應鏈管理始于最終用戶(hù)。其架構包括三個(gè)部分：客戶(hù)服務(wù)戰略決定企業(yè)如何從利 潤最大化的角度對客戶(hù)的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰略則是企業(yè)以何種方式將客 戶(hù)需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；采購戰略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。

①客戶(hù)服務(wù)戰略。第一步是對客戶(hù)服務(wù)市場(chǎng)細分，以確定不同細分市場(chǎng)的客戶(hù)期望 的服務(wù)水平.第二步應分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現有的客戶(hù)服務(wù)成本結構和為達到不同 細分市場(chǎng)服務(wù)水平所需的成本。第三步是銷(xiāo)售收入管理，這兩步非常重要，但常被企業(yè)忽 視。當企業(yè)為不同客戶(hù)提供新的服務(wù)時(shí)，客戶(hù)對此會(huì )如何反應？是購買(mǎi)增加而需要增加 產(chǎn)能，還是客戶(hù)忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價(jià)格？企業(yè)必須對客戶(hù)作出正確反應，以 使利潤最大化。

②需求傳遞戰略。企業(yè)采取何種銷(xiāo)售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達客戶(hù)，這一決策對 于客戶(hù)服務(wù)水平和分銷(xiāo)成本有直接影響。而需求規劃，即企業(yè)如何根據預測和分析，制訂 生產(chǎn)和庫存計劃來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求，是大多數企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規劃 是成功地滿(mǎn)足客戶(hù)需求、使成本最小化的關(guān)鍵。

③采購戰略‘關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結構和所承擔的勞 動(dòng)力、匯率、運輸等風(fēng)險；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶(hù)滿(mǎn)意和 輋產(chǎn)效率之閼的關(guān)系，都是很重要的內容,
(發(fā)）煳涮企業(yè)的棟心競爭乃

作供說(shuō)餅筲邱中，“個(gè)重要的理念就是強調企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力,并為其在供應 鰱丨鋌位，將作橡心業(yè)務(wù)外包0由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都 獲得飭肀優(yōu)勢愚卄分閑難的，因此它必須集中資源在某個(gè)自己所專(zhuān)長(cháng)的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù) 1 ^這枰作供成鏈1.定位,成為供應鏈上一個(gè)不可替代的角色。

&收核心彘爭力具有以下特點(diǎn)：第一點(diǎn)是無(wú)法復制，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能 酰技4^也珂能愚企業(yè)文化I第二點(diǎn)是買(mǎi)不來(lái)，就是說(shuō)這樣的資源沒(méi)有市場(chǎng)，市場(chǎng)上買(mǎi)不

所而作泔場(chǎng)七能得到的資源都不構成企業(yè)的核心競爭力；第三點(diǎn)是拆不開(kāi),拆不開(kāi) 擻闕的搔企收的資源和能力具有互補性，有了這個(gè)互補性,分開(kāi)就不值錢(qián)，合起來(lái)才值錢(qián)； 第㈧辦&帶不走，帶不走強調的是資源的組織性，好多資源可能像個(gè)人，好比你拿到了 從1認卞位，這時(shí)候你的身價(jià)就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構成企業(yè)的核心競 爭力、帶不走的東西包括互補性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專(zhuān)利權，如果專(zhuān)利權屬于個(gè) 人，這個(gè)兪業(yè)就不具有競爭力# 一些優(yōu)秀企業(yè)之所以能夠以自己為中心構建起高效的供 應鏈，魷作于它們科著(zhù)不可替代的竟爭力，并且憑借這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一 起，形成一個(gè)為顧客創(chuàng )造價(jià)值的有機鏈條。

例如，沃爾瑪作為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，高水準的服務(wù)以及以此為基礎構造的顧客 網(wǎng)蝌愚它的核心競爭力。于是,沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供 應鏈-餘先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠(chǎng)商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且 也窺接參與到上游廠(chǎng)商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠(chǎng)商共同商討和制訂產(chǎn)品計劃、供貨周 朗.甚至幫助匕游廣商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制等方面的工作。這就意味著(zhù)沃爾瑪總 是能夠嵌爭得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或 #商談合同時(shí)，沃爾瑪的貨架上巳經(jīng)開(kāi)始熱銷(xiāo)這款產(chǎn)品了。其次,沃爾瑪高水準的客戶(hù)服 務(wù)能夠做到及時(shí)地將消費者的意見(jiàn)反饋給廠(chǎng)商，并幫助廠(chǎng)商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過(guò) 去、商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人,將商品從生產(chǎn)廠(chǎng)商傳遞到消費者手里，反過(guò)來(lái)再將消 費#的意見(jiàn)通過(guò)電話(huà)或書(shū)面形式反饋到廠(chǎng)商那里?？雌饋?lái)沃爾瑪并沒(méi)有獨到之處，但是 結果卻趨異很大。朦因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠(chǎng)商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此 能夠將消贄者的意見(jiàn)迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當“二傳手”或者“傳聲筒”。

沃爾瑪的思路并不復雜，但多數商業(yè)企業(yè)更多的是“充當廠(chǎng)商和消費者的橋梁”，缺乏 參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說(shuō),沃爾瑪的模式已經(jīng)跨越了企業(yè)內部管理和與外界“溝 通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主,鏈接生產(chǎn)廠(chǎng)商與顧客的全球供應鏈。而這一供應 鏈正焙通過(guò)先進(jìn)的信息技術(shù)來(lái)保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供應鏈管理系統。離開(kāi) 了統一、集中、實(shí)時(shí)監控的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接“控制生產(chǎn)”和高水準的“客戶(hù)服 務(wù)”將無(wú)從談起，

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