1.準時(shí)制管理

準時(shí)制就是指按照客要求的時(shí)間、地點(diǎn)、按照其需要的數量，生產(chǎn)或提供其所需的 產(chǎn)品或服務(wù)。這樣就意味著(zhù)將庫存降低到最低限度。并且所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益、有 效，具有經(jīng)濟性。供應鏈的兩個(gè)主要特征,一個(gè)是市場(chǎng)需求信息和資金的逆流而上;。一個(gè) 是產(chǎn)品和服務(wù)順流而―，而供應鏈管理就是對這些流程通過(guò)服務(wù)鏈實(shí)施一體化運作，每括 統籌安排、協(xié)同運行和統一協(xié)調，目的是使整個(gè)供應鏈價(jià)值最大化以及實(shí)現供應鏈整體效 率的最優(yōu)化并保證供應鏈中的成員取得相應的績(jì)效和利益，^滿(mǎn)足客戶(hù)需求的整個(gè)管理 過(guò)程。準時(shí)制要求供應鏈管理達判很高的水準，要求供應鏈的合作伙伴茸相有很高的承 諾度，合作伙伴之間在采購、生產(chǎn)和供應的統籌安排、協(xié)同運行和銳一協(xié)調的深度表I廣度 上，斧到很高的水平。

2，供應鏈管理

2000年，荸國賓州大學(xué)的一位教授馬修提出金字垮概念。金字塔有四個(gè)邊，第十個(gè) 就是指要有正確的數據。第二個(gè)強調所謂的庫存管理。第三個(gè)是預測，代表你對市場(chǎng)的 掌握度有多少6今天禪多供應鏈做得不好，就是因為預測得不好，因為預測是”個(gè)源頭。 最后一個(gè)就是所謂的供應鏈的速度，看接單速度、舉產(chǎn)速度、采購速度、物流速度，還有對 客戶(hù)服務(wù)的速度。如圖“ 9所示。”

供應鏈管理的實(shí)現，是把供應商、生產(chǎn)廠(chǎng)家、分銷(xiāo)商、零售商等在一條供應鏈上的所有 節點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過(guò)生產(chǎn)、分銷(xiāo)環(huán)節變成增值 的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì )庫存，而且使社 會(huì )資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò )、組織網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現了生產(chǎn)及銷(xiāo)售的有效 鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，最終把產(chǎn)品以合理的價(jià)格，把合適的產(chǎn)品，及時(shí) 送到消費者手上。計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng )新的方法，體 現出有效的供應鏈管理優(yōu)越性。構造高效供應鏈可以從四個(gè)方面入手。

(^)以顧客為中心

從某種意義上講,供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)的結果，其出 發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都是為顧客創(chuàng )造更多的價(jià)值，都是以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力。顧客價(jià)值是供應鏈管理的核心，企業(yè)是根據顧客的需求來(lái)組織生產(chǎn)；以往供應鏈的起始動(dòng)力來(lái)良 制造環(huán)節，先生產(chǎn)物品，再推向市場(chǎng)，在消費者購買(mǎi)之前，是不會(huì )知道銷(xiāo)售效果的。在這神 “推式系統”里，存貨不足和銷(xiāo)售不佳的風(fēng)險同時(shí)存在?，F在，產(chǎn)品從設計開(kāi)始，企業(yè)已經(jīng) 讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統”的供應鏈是以顧客的需 求為原動(dòng)力的。

供應鏈管理始于最終用戶(hù)。其架構包括三個(gè)部分：客戶(hù)服務(wù)戰略決定企業(yè)如何從利 潤最大化的角度對客戶(hù)的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰略則是企業(yè)以何種方式將客I 戶(hù)需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；采購戰略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。1 ①客戶(hù)服務(wù)戰略。第一步是對客戶(hù)服務(wù)市場(chǎng)細分，以確定不同細分市場(chǎng)的客戶(hù)期望 的服務(wù)水平^第二步應分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現有的客戶(hù)服務(wù)成本結構和為達到不同 細分市場(chǎng)服務(wù)水平所需的成本。第三步是銷(xiāo)售收入管理，這兩步非常重要，但常被企業(yè)忽 視。當企業(yè)為不同客戶(hù)提供新的服務(wù)時(shí)，客戶(hù)對此會(huì )如何反應？是購買(mǎi)增加而需要增加 產(chǎn)能，還是客戶(hù)忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價(jià)格0企業(yè)必須對客戶(hù)作出正確反應，以 使利潤最大化。

②需求傳遞戰略。企業(yè)采取何種銷(xiāo)售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達客戶(hù)，這一決策對 于客戶(hù)服務(wù)水平和分銷(xiāo)成本有直接影響6而需求規劃，即企業(yè)如何根據預測和分析，制訂 生產(chǎn)和庫存計劃來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求，是大多數企業(yè)最為重要的職能之良好的需求規劃 是成功地滿(mǎn)足客戶(hù)需求、使成本最小化的關(guān)鍵巧

③采購戰略。關(guān)鍵決策是畝產(chǎn)還是外購，這重接影響企業(yè)的成本結構和所承擔的勞 動(dòng)力、匯率、運輸等風(fēng)險；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶(hù)滿(mǎn)意和 生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，都是很重要的內容。供應鏈管理中，-個(gè)重要企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力，并為其在供應 鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都 獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個(gè)自己所專(zhuān)長(cháng)的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù) 上。這樣在供應鏈上定位，成為供鏈上一個(gè)不可替代的角色。

企業(yè)核心競爭力具有以下特點(diǎn)：第一點(diǎn)是無(wú)法復制，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能 是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化；第二點(diǎn)是買(mǎi)不來(lái)，就是說(shuō)這樣的資源沒(méi)有市場(chǎng)，市1場(chǎng)上買(mǎi)不 到。所有在市場(chǎng)上能得到的資源都不構成企業(yè)的核心競爭力；第王點(diǎn)是拆不開(kāi)，拆不開(kāi) 強調的是企業(yè)的資源和能力具有互補性，有了這個(gè)互補性，分開(kāi)就不值錢(qián)，合起來(lái)才值錢(qián)； 第四點(diǎn)是帶不走，帶不走強調的是資源的組織性，好多資源可能像個(gè)人，好比你拿到了 1^13八學(xué)位，這時(shí)候你的身價(jià)就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構成企業(yè)的核心競 爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專(zhuān)利權，如果專(zhuān)利權屬于個(gè) 人，這個(gè)企業(yè)就不具有競爭力。立^些優(yōu)秀企業(yè)之所以能夠以自己為中心構建起高效的供 應鏈，就在于它們有著(zhù)不可替代的競爭力，…并且憑借這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一 起，形成一個(gè)為顧客創(chuàng )造價(jià)值的有機鏈條。

例如，沃爾瑪作為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，高水準的服務(wù)以及以此為基礎構造的顧客 網(wǎng)絡(luò )是它的核心競爭力。是，沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供 應鏈。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠(chǎng)商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且 也直接參與到上游廠(chǎng)商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠(chǎng)商共同商討和制訂產(chǎn)品計劃、供貨周 期，甚至幫助上游廠(chǎng)商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制等方面的作。這就意味著(zhù)沃爾瑪總 是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或 者商談合同時(shí)，沃爾瑪的貨架上已經(jīng)開(kāi)始熱銷(xiāo)這款產(chǎn)品了。其次，沃爾瑪高水準的客戶(hù)服 務(wù)能夠做到及時(shí)地將消費者的意見(jiàn)反饋給廠(chǎng)商，并幫助廠(chǎng)商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過(guò) 去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠(chǎng)商傳遞到消費者手里，反過(guò)來(lái)再將消 費者的意見(jiàn)通過(guò)電話(huà)或書(shū)面形式反饋到廠(chǎng)商那里?？雌饋?lái)沃爾瑪并沒(méi)有獨到之處，但是 結果卻差異很大。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠(chǎng)商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此 能夠將消費者的意見(jiàn)迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當“二傳手”或者“傳聲筒”。

沃爾瑪的思路并不復雜，但多數商業(yè)企業(yè)更多的是“充當廠(chǎng)商和消費者的橋梁”，缺乏 參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說(shuō)，沃爾瑪的模式已經(jīng)跨越了企業(yè)內部管理和與外界“溝 通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠(chǎng)商與顧客的全球供應鏈。而這一供應 鏈正是通過(guò)先進(jìn)的信息技術(shù)來(lái)保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供應鏈管理系統。離開(kāi) 了統一、集中、實(shí)時(shí)監控的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接“控制生產(chǎn)”和髙水準的“客戶(hù)服 務(wù)”將無(wú)從談起。

^相互協(xié)作的雙贏(yíng)理念

傳統的企業(yè)運營(yíng)中，供銷(xiāo)之間互不相干，是一種敵對爭利的關(guān)系，系統協(xié)調性差。企 業(yè)和各供應商沒(méi)有協(xié)調一致的計劃，每個(gè)部門(mén)各搞一套，只顧安排自己的活動(dòng)，影響整體 最優(yōu)。與供應商和經(jīng)銷(xiāo)商都缺乏合作的戰略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應 商之間的價(jià)格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場(chǎng)形勢好時(shí)對經(jīng)銷(xiāo)商態(tài)度傲慢，市場(chǎng)形勢不好時(shí)又企圖將損失轉此得不到經(jīng)銷(xiāo)商的信任與合作。而在供 應鏈管麵模式下，難肺都的企麵了自身關(guān)益外，還應該一 同去追求整體的競爭力和盈利能戶(hù)選擇一件產(chǎn)品，整個(gè)供應鏈上所有成 員都會(huì )受益；如果最終客戶(hù)不要這件產(chǎn)品，則整個(gè)供應鏈上的成員都會(huì )受損失?？梢哉f(shuō)， 供應鏈所屬成員之間的合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個(gè)關(guān)鍵。

在供應鏈管理中，不但有雙贏(yíng)理念，更重要的是通過(guò)技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作 實(shí)務(wù)上。關(guān)鍵在于將企業(yè)內部供應鏈與外部的供應商和用戶(hù)集成起來(lái)，形成一個(gè)集成化 的供應鏈。而與主要供應商和用戶(hù)建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應鏈合作關(guān)系， 是集成化供應鏈管理的關(guān)鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰略伙伴關(guān)系管理，管理的重點(diǎn)是 以面向供應商和用戶(hù)取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶(hù)的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了 解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等〉，相互之間保持一定的一致性，實(shí)現信息共享等。企業(yè) 應通過(guò)為用戶(hù)提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和 共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業(yè)轉向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例 子。通過(guò)建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以更好地與用戶(hù)、供應商和服務(wù)提供商實(shí)現 集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個(gè)供 應鏈的運作。對于主要用戶(hù)，企業(yè)一般建立以用戶(hù)為核心的小組，這樣的小組具有不同職 能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶(hù)提供有針對性的服務(wù)。

優(yōu)化信息流程

信息流程是企業(yè)內員工、客戶(hù)和供貨商的溝通過(guò)程，以前只能以電話(huà)、傳真，甚至面見(jiàn) 達成信息交流的目的?，F在能利用電子商務(wù)、電子郵件，甚至互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息交流，雖然 手段不同，但內容并沒(méi)有改變。而計算機信息系統的優(yōu)勢在于其自動(dòng)化操作和處理大量 數據的能力，使信息流通速度加快，同時(shí)減少失誤。然而，信息系統只是支持業(yè)務(wù)過(guò)程的 工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式?jīng)Q定著(zhù)信息系統的架構模式。

為了適應供應鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應商開(kāi)始，環(huán)環(huán)相 扣，直到貨物最終到達用戶(hù)手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節點(diǎn)企業(yè)都 具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分布數據庫的信息 集成，從而集中協(xié)調不同企業(yè)的關(guān)鍵數據。所謂關(guān)鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨 情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數據。

為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換(幻衛）、互 聯(lián)等技術(shù)手段，實(shí)現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā) 送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤(pán)點(diǎn)等重要信息。

思科公司是運用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現虛擬供應鏈的典范，超過(guò)90^的公司訂單是來(lái)自互聯(lián) 網(wǎng)，而思科的工作人員直接過(guò)手的訂單不超過(guò)50^。思科公司通過(guò)公司外部網(wǎng)連接零部 件供應商、分銷(xiāo)商和合同制造商，以此形成一個(gè)虛擬的、適時(shí)的供應鏈6當客戶(hù)通過(guò)思科 的網(wǎng)站訂購一種典型的思科產(chǎn)品如路由器時(shí)，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產(chǎn) 印刷電路板的合同廠(chǎng)商，同時(shí)分銷(xiāo)商也會(huì )被通知提供路由器的通用部件如電源,組裝成品 的合同制造商通過(guò)登錄到思科公司的外部網(wǎng)并連接至其生產(chǎn)執行系統，可以事先知道可 能發(fā)生的訂單類(lèi)型和數量。信息整合也使整個(gè)供應鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息1例如，沃爾瑪與寶潔公司共享售酶巾關(guān)售舖、，使寶潔雛更好地 管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而也保障了罾！|胃I？場(chǎng)中這些產(chǎn)品的供貨，準時(shí)制管理的層次性以及在供應鏈管理中的作用

準時(shí)制管理的第一層次就是5個(gè)恰當，即在恰當的時(shí)間、恰當的地點(diǎn)、以恰當的數量、 恰當的質(zhì)量提供恰當的物料；第二層次是消除庫存和浪費；第三層次是持續性改進(jìn)，第 四層次就是員4對公司、集體的承諾和堅持

準時(shí)制管理的庫存管理目標不是管理庫存，而是盡量消除庫存。準時(shí)制管理認為應 該根據下游最近客戶(hù)的需求來(lái)拉動(dòng)庫存以滿(mǎn)足客戶(hù)需求，而不是根據客戶(hù)需求的預測來(lái) 推動(dòng)庫存以滿(mǎn)足客戶(hù)需求。準時(shí)制庫存管理并不是零庫存管理。準時(shí)制庫存管理就像大 賣(mài)場(chǎng)的補貨管理。大賣(mài)場(chǎng)貨架的商品就是大賣(mài)場(chǎng)的商@庫存，客戶(hù)將貨架上的商晶拿掉 以后，補貨人員就會(huì )金期檢查貨架上的商品庫存情況，然后根據情況將貨架上的商品補 齊。這樣，大賣(mài)場(chǎng)就可將大賣(mài)場(chǎng)的庫存控制在很外；數量上。就像我們駕車(chē)加油一樣，你通 常不會(huì )通過(guò)事先計劃，或制定|加油時(shí)間表來(lái)加油。你通常是丨-你的油箱計量表顯峯 油箱里的油即將耗盡時(shí)，這會(huì )觸發(fā)你駕.到某;^加油站去加油―

所以說(shuō)，準時(shí)制備產(chǎn)管理是椒據需求拉動(dòng)迸#驗產(chǎn)，而未是根據生產(chǎn)養劃進(jìn)行與盧| 由此，可將原材料、中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品的庫存降低到最低限度。：從而最大限度地降低了供 應鏈中的庫存成本，極大優(yōu)化了供應鏈管理^

4^如何將準時(shí)制庫存管理整合到供應鏈管理中

就像高水位隱藏了水下很多礁石彳樣，大量庫存也隱藏了供應鏈管理中的很多問(wèn)題； 同樣就像降低水位會(huì )暴露暗藏的樵―樣，庫存降低也會(huì )暴露企業(yè)以及供應鏈中的很多 問(wèn)題，問(wèn)題1鼻被暴露，企業(yè)就沒(méi)有退路，只能破釜沉舟，逼使企業(yè)想方設法盡快解決，否 則企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就會(huì )陷入停頓，所以，】IX如果實(shí)施得囊，能夠快速提升產(chǎn)品的價(jià)值和改 善企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率以及整個(gè)供應鏈管理的效率，從而提升整個(gè)供應鏈7價(jià)值鏈的價(jià)值。同時(shí) 也對實(shí)行】IT的企業(yè)及其所屬供應鏈的上下游成員的能力和持之以恒的毅力提出很高的 要求。

5，豐田公司的案例

豐田公司發(fā)明了“看板制度”。將下游客戶(hù)所需的貨物的名稱(chēng)和數量，通過(guò)“看板制 度”來(lái)拉動(dòng)上游庫存向下游移動(dòng)。生產(chǎn)線(xiàn)的上游環(huán)節只有在接受到看板信息才會(huì )將上游 環(huán)節生產(chǎn)的貨物送到生產(chǎn)線(xiàn)的下游環(huán)節，同時(shí)才可以重新進(jìn)行生產(chǎn)以補充被移送走貨物， 從而將所有庫存包括原材料、中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品降低到最低限度。同時(shí)準時(shí)制的采用可 以加快貨物的流通速度，降低庫存水平，使補貨時(shí)間更加精確，達到降低成本、提高服務(wù)水 平的目標。高效、靈活的生產(chǎn)體系，離開(kāi)了高效的準時(shí)物流的支持，是根本無(wú)法實(shí)現的。 下面介紹日本豐田公司的實(shí)時(shí)物流戰略，以及影響企業(yè)物流戰略的主要因素。

零部件廠(chǎng)商對整車(chē)企業(yè)的實(shí)時(shí)物流供應

在實(shí)時(shí)物流中，取消了倉庫的概念，例如豐田公司只設“置場(chǎng)，，臨時(shí)堆料，原材料和零 配件只在此堆放幾個(gè)小時(shí)，短的只要幾分鐘，就被領(lǐng)用。在“看板制度”下，許多零件是等 到下一個(gè)制造過(guò)程需要的幾個(gè)小時(shí)才上線(xiàn)生產(chǎn)。為使物流跟上生產(chǎn)的步伐不造成缺貨或生產(chǎn)延誤，豐田公司采用了全即在需要時(shí)百后工序的人員去前丁序領(lǐng)取 加工品的“雛方式”，此種方產(chǎn)范圍（包括企業(yè)外部的零部件、原材料的 供給這種方式使主動(dòng)權掌握@企、，使得在需要時(shí)得到物流的實(shí)時(shí)服務(wù)。

實(shí)時(shí)生產(chǎn)能發(fā)揮作用，除了要求“準時(shí)化生產(chǎn)”外，還需要零配件廠(chǎng)商的實(shí)時(shí)物流做保 障。為此，豐田公司采用了即計算機輔助設計或即計算機輔助制造技術(shù)，從而實(shí)現生產(chǎn)設計零電腦分解畫(huà)面 的進(jìn)行、設計，并根據此資料設計車(chē)體的各部分構造，再用0八V生產(chǎn)出樣機模型，然后分 派給零件廠(chǎng)商，以適應生產(chǎn)需要。零配件廠(chǎng)商大多位于同一個(gè)工業(yè)園區，這樣不僅降低了 運輸成本，使運送途中的損耗降低到最低程度，而且降低了所需的庫存量。

零配件廠(chǎng)商和企業(yè)的關(guān)系是一種長(cháng)期的、穩定的合作關(guān)系，是一種特殊的契約關(guān)系。 一個(gè)零配件廠(chǎng)商的絕大部分產(chǎn)出都供應給一個(gè)或兩個(gè)主機廠(chǎng)，而主機廠(chǎng)一般會(huì )在供應商 那里擁有一定的股份和指揮權。由于在長(cháng)期交易關(guān)系中居于支配地位，大企業(yè)可以要求 協(xié)作企業(yè)采用“最佳時(shí)態(tài)”供貨制，通過(guò)適時(shí)適量供應零部件來(lái)降低庫存，提高有效開(kāi)工 率。準時(shí)物流的要求者會(huì )提供一定的資金、技術(shù)援助以推廣準時(shí)生產(chǎn)和準時(shí)物流的概念 和方式。同時(shí)供應商多少會(huì )建立一定的緩沖庫存以備不測，以免失掉長(cháng)期的合同。不能 完全避免，但數量大大降低。

(幻整車(chē)企業(yè)對經(jīng)銷(xiāo)商及顧客的準時(shí)物流服務(wù)

豐田公司將]I丁生產(chǎn)體制和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )相結合，將日本全國經(jīng)銷(xiāo)商的電腦和豐田總公 司的電腦聯(lián)網(wǎng)，銷(xiāo)售人員可以將客戶(hù)訂貨的信息實(shí)時(shí)通知生產(chǎn)線(xiàn)，從而形成一個(gè)大規模的 信息系統，訂貨手續大為簡(jiǎn)化，訂單當天就可以傳入總公司的電腦中，交貨時(shí)間就可以減1 少10天以上，而且經(jīng)銷(xiāo)商的庫存也減少70^?80^，大幅度降低了存貨成本。由于建立 了“靈活銷(xiāo)售體系”，將產(chǎn)品分成小批量，以更快的速度銷(xiāo)售出去，進(jìn)一步降低了產(chǎn)品在流 通領(lǐng)域的費用。

在運輸方面，對于出口海外的產(chǎn)品，豐田公司所在的豐田市距海岸只有50千米，汽車(chē)可以 一直由生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)到碼頭，而遠洋輪也實(shí)時(shí)地等待裝船。消除了由于必須湊齊一定數量的汽車(chē) 才能裝船的庫存費用。到岸以后，由電腦分配，直接交至各經(jīng)銷(xiāo)商手中，中間不需要存儲。

豐田公司實(shí)施以人為本的準時(shí)物流戰略，對全體經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行教育培訓，根據市場(chǎng)反饋 的信息，對經(jīng)銷(xiāo)商的促銷(xiāo)政策和經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題給以適當的指導，以提高銷(xiāo)售效率，如商品 知識指導、推銷(xiāo)員培訓、經(jīng)營(yíng)管理或財務(wù)指導、店鋪設計、廣告發(fā)布指導等，并從人員和技 術(shù)上協(xié)助他們進(jìn)行銷(xiāo)售和售后服務(wù)。不景氣的時(shí)期，通過(guò)協(xié)商，共同承擔利潤減少帶來(lái)的 負面影響，形成一種風(fēng)險共擔，利益共享的關(guān)系。

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